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A
A
AMDEC / FMEA
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Méthode structurée d'analyse des risques. Pour chaque mode de défaillance potentiel, on évalue la Sévérité (S), l'Occurrence (O) et la Détection (D). Le produit S×O×D donne l'Indice de Priorité de Risque (IPR/RPN).
→ Guide complet AMDECANOVA
Analysis of Variance / Analyse de la Variance
Test statistique qui compare les moyennes de 3 groupes ou plus pour déterminer si au moins une est significativement différente. Utilisé quand X est catégoriel (3+ niveaux) et Y est continu.
Andon
Signal visuel d'alerte
Système de signalisation visuelle (généralement un panneau lumineux) par lequel un opérateur signale un problème sur la ligne de production. Issu du Toyota Production System, il permet d'arrêter la production pour résoudre immédiatement le problème plutôt que de laisser passer un défaut.
Autonomation
Voir Jidoka
Automatisation avec une touche humaine. La machine s'arrête automatiquement quand elle détecte une anomalie. Concept inventé par Sakichi Toyoda pour les métiers à tisser, devenu l'un des 2 piliers du TPS.
B
B
Baseline
Ligne de base / Référence
Mesure de la performance actuelle du processus avant toute amélioration. Établie dans la phase Measure du DMAIC, elle sert de point de comparaison pour mesurer les gains obtenus après Improve.
Black Belt
Ceinture Noire
Expert Lean Six Sigma dédié à temps plein aux projets d'amélioration. Maîtrise les outils statistiques avancés (DOE, régression multiple, ANOVA). Gère des projets complexes et coache les Green Belts.
Box Plot
Boîte à moustaches
Graphique statistique qui affiche la distribution d'un jeu de données via 5 indicateurs : minimum, Q1 (25e percentile), médiane, Q3 (75e percentile) et maximum. Excellent pour comparer des groupes et détecter les outliers.
Brainstorming
Remue-méninges
Technique de génération d'idées en groupe où toutes les suggestions sont acceptées sans critique. Utilisée dans les phases Analyze (causes potentielles) et Improve (solutions potentielles) du DMAIC.
C
C
Capabilité
Process Capability
Capacité d'un processus à produire des résultats conformes aux spécifications du client. Mesurée par les indices Cp (potentiel) et Cpk (réel, centré). Un Cpk ≥ 1.33 est l'objectif minimum.
→ Guide Cp/CpkCarte de contrôle
Control Chart / SPC Chart
Graphique chronologique avec une ligne centrale (moyenne), une limite supérieure (UCL) et une limite inférieure (LCL). Permet de distinguer les variations normales (causes communes) des variations anormales (causes spéciales).
→ Guide cartes de contrôleCause commune
Common Cause
Source de variation inhérente au processus, toujours présente et prévisible. Exemple : la légère variation de température ambiante. Ne nécessite pas d'intervention ponctuelle mais une amélioration systémique.
Cause spéciale
Special Cause / Assignable Cause
Source de variation anormale, non inhérente au processus. Identifiable et éliminable. Exemple : un opérateur mal formé, un lot de matière première défectueux. Détectée par les cartes de contrôle.
Chi-carré (χ²)
Chi-Square Test / Khi-deux
Test statistique utilisé quand X et Y sont tous deux catégoriels. Évalue si la distribution observée diffère significativement de la distribution attendue. Exemple : le taux de défauts dépend-il du fournisseur ?
Cp / Cpk
Indices de capabilité processus
Cp mesure le potentiel du processus (largeur spec vs largeur processus). Cpk intègre le centrage. Cpk = min[(USL-μ)/3σ, (μ-LSL)/3σ]. Objectif : Cpk ≥ 1.33 (4 Sigma). Un Cpk < 1 signifie que le processus produit des défauts.
→ Guide complet Cp/CpkCTQ
Critical to Quality
Caractéristique mesurable d'un produit ou processus qui est critique pour satisfaire le client. Dérivée de la Voice of Customer (VOC). Exemple : VOC « livraison rapide » → CTQ « délai ≤ 3 jours ».
D
D
Défaut
Defect
Toute non-conformité d'un produit ou service par rapport aux spécifications du client (CTQ). Un même produit peut avoir plusieurs défauts. Ne pas confondre avec « défectueux » (unité ayant au moins un défaut).
DMAIC
Define, Measure, Analyze, Improve, Control
Méthodologie en 5 phases du Lean Six Sigma pour améliorer un processus existant. Define (cadrer), Measure (quantifier), Analyze (trouver causes), Improve (implémenter solutions), Control (pérenniser). C'est le cœur du Six Sigma.
→ Guide complet DMAICDMADV / DFSS
Design for Six Sigma
Méthodologie pour concevoir un nouveau processus ou produit (vs DMAIC qui améliore l'existant). Define, Measure, Analyze, Design, Verify. Utilisée quand un processus doit être créé de zéro ou complètement repensé.
DOE
Design of Experiments / Plan d'expériences
Méthode statistique structurée pour tester l'effet de plusieurs facteurs simultanément sur un résultat. Permet d'identifier les interactions entre facteurs et de trouver les paramètres optimaux. Outil Black Belt.
DPMO
Defects Per Million Opportunities
Nombre de défauts par million d'opportunités. Formule : DPMO = (Nb défauts / Nb opportunités) × 1 000 000. Un processus 6 Sigma a un DPMO de 3.4. Permet de comparer des processus avec des nombres d'opportunités différents.
E
E
Écart-type (σ)
Standard Deviation
Mesure de la dispersion des données autour de la moyenne. Plus σ est petit, plus les données sont concentrées. C'est la racine carrée de la variance. Le « Sigma » dans « Six Sigma » fait référence à cette notion.
Échantillonnage
Sampling
Sélection d'un sous-ensemble représentatif de la population pour l'analyse. Types : aléatoire simple, stratifié, systématique. La taille d'échantillon impacte la puissance statistique. Minimum recommandé : 30 observations.
F
F
FIFO
First In, First Out
Principe de gestion des stocks : le premier élément entré est le premier sorti. Empêche l'obsolescence et le vieillissement des stocks. Fondamental en JIT pour maintenir la fraîcheur des flux.
Flux tiré
Pull System
Système de production déclenché par la demande réelle du client en aval, et non par des prévisions en amont (flux poussé). Le poste en aval « tire » la production du poste en amont. Piloté par le Kanban chez Toyota.
Flux poussé
Push System
Système de production basé sur les prévisions : on produit en avance et on « pousse » le stock vers le client. Génère des stocks excédentaires et réduit la flexibilité. Opposé au flux tiré du Lean.
G
G
Gage R&R
Repeatability & Reproducibility / MSA
Étude du système de mesure (MSA). Évalue la variation liée au système de mesure vs la variation du processus. Répétabilité = même opérateur, même pièce. Reproductibilité = opérateurs différents. Objectif : < 10% de la variation totale.
Gemba
現場 — Le terrain / Le lieu réel
Mot japonais signifiant « le lieu réel » — l'endroit où la valeur est créée (l'usine, le bureau, l'hôpital). Le Gemba Walk consiste à aller observer le processus réel sur le terrain pour comprendre les problèmes.
Genchi Genbutsu
現地現物 — Aller voir par soi-même
Principe Toyota : aller sur le terrain pour observer directement la réalité plutôt que se fier aux rapports. « Allez voir, demandez pourquoi, montrez du respect. » Fondement de la prise de décision chez Toyota.
Green Belt
Ceinture Verte
Praticien Lean Six Sigma qui consacre 20-50% de son temps à des projets d'amélioration, tout en conservant son poste opérationnel. Maîtrise les outils DMAIC de base et les statistiques fondamentales.
→ Guide certification Green BeltH
H
Heijunka
平準化 — Lissage de la production
Technique de nivellement de la production pour absorber les fluctuations de la demande client. Au lieu de produire par lots (100 de A puis 100 de B), on alterne (ABABABAB). Réduit les stocks et harmonise la charge de travail.
Histogramme
Histogram
Graphique en barres qui représente la distribution de fréquences d'un jeu de données continues. Permet de visualiser la forme (normale, bimodale, asymétrique), le centrage et la dispersion des données.
Hoshin Kanri
Déploiement de stratégie / Policy Deployment
Méthode de déploiement stratégique qui aligne les objectifs de l'entreprise du top management jusqu'au terrain. Utilise le « catchball » (aller-retour entre niveaux hiérarchiques) pour assurer la cohérence et l'adhésion.
I
I
Intervalle de confiance
Confidence Interval
Plage de valeurs dans laquelle la vraie valeur du paramètre (moyenne, proportion) se situe avec un niveau de confiance donné (généralement 95%). Exemple : « Le délai moyen est de 5.2 ± 0.8 jours (IC 95%) ».
Ishikawa (Diagramme)
Diagramme en arêtes de poisson / Fishbone
Outil de brainstorming structuré qui organise les causes potentielles d'un problème en 6 catégories (6M) : Main-d'œuvre, Matière, Méthode, Machine, Milieu, Mesure. Inventé par Kaoru Ishikawa.
→ Guide IshikawaJ
J
Jidoka
自働化 — Autonomation
L'un des 2 piliers du TPS. Automatisation intelligente : la machine s'arrête automatiquement quand elle détecte une anomalie. « Ne jamais laisser un défaut passer à l'étape suivante. » Inventé par Sakichi Toyoda (1896).
→ Histoire du TPSJust-in-Time (JIT)
Juste-à-Temps
L'un des 2 piliers du TPS. Produire le bon produit, en bonne quantité, au bon moment. Zéro stock excédentaire, flux tiré par la demande client. Éléments : flux tiré, Kanban, Takt Time, SMED, Heijunka.
K
K
Kaizen
改善 — Amélioration continue
Philosophie d'amélioration continue par petits pas quotidiens. Chaque employé est encouragé à proposer des améliorations. « Kai » (changer) + « Zen » (mieux). Fondement culturel du TPS et du Lean.
→ Guide KaizenKanban
看板 — Carte / Signal
Système de signalisation visuelle qui pilote le réapprovisionnement en flux tiré. Une carte Kanban accompagne chaque lot et déclenche la production du lot suivant quand le lot est consommé. Inventé par Taiichi Ohno (1953).
→ Guide KanbanKPI
Key Performance Indicator
Indicateur clé de performance. Métrique quantifiable qui mesure l'atteinte d'un objectif. Exemples : taux de défauts, délai de livraison, OEE, satisfaction client. Chaque projet DMAIC doit définir ses KPI dès la phase Define.
L
L
Lead Time
Délai de traversée
Temps total entre le moment où le client passe la commande et le moment où il reçoit le produit. Inclut les temps d'attente, de traitement, de transport. L'un des KPI fondamentaux du Lean.
Lean Manufacturing
Production Lean / Production au plus juste
Système de management visant l'élimination des gaspillages (Muda) et la fluidité des flux pour créer plus de valeur avec moins de ressources. Issu du Toyota Production System. Popularisé par Womack et Jones (1990).
→ Guide Lean ManagementLoi Normale
Distribution Gaussienne / Bell Curve
Distribution statistique en forme de cloche symétrique autour de la moyenne. 68% des données dans ±1σ, 95% dans ±2σ, 99.7% dans ±3σ. Hypothèse fondamentale de nombreux tests statistiques en Six Sigma.
LSL
Lower Specification Limit
Limite inférieure de spécification définie par le client. Avec l'USL (limite supérieure), elle définit la zone de tolérance. Toute mesure en dessous de la LSL est un défaut.
M
M
Management visuel
Visual Management
Principe Lean de rendre l'information visible et compréhensible d'un coup d'œil : tableaux de bord, Andon, marquages au sol, Kanban, indicateurs colorés. « Ce qui ne se voit pas ne se gère pas. »
Master Black Belt
MBB
Expert senior Lean Six Sigma qui forme et coache les Black Belts et Green Belts. Responsable du déploiement du programme LSS dans l'organisation. Maîtrise les statistiques avancées et le leadership du changement.
Muda
無駄 — Gaspillage
Toute activité qui consomme des ressources sans créer de valeur pour le client. 7 types : Surproduction, Attente, Transport, Surprocessing, Stocks, Mouvements, Défauts. Le 8ème Muda (moderne) : le gaspillage de talent.
→ Guide 7 gaspillagesMura
斑 — Irrégularité
Variabilité, irrégularité dans les processus. Le fait que la charge de travail fluctue de façon imprévisible. Le Mura génère du Muda. Le Heijunka (lissage) combat le Mura.
Muri
無理 — Surcharge
Surcharge imposée aux personnes ou aux machines. Faire travailler au-delà de la capacité naturelle. Génère de la fatigue, des erreurs et des pannes. Les 3M (Muda, Mura, Muri) sont les 3 ennemis du Lean.
MSA
Measurement System Analysis
Analyse du système de mesure pour vérifier sa fiabilité (Gage R&R). S'assure que la variation mesurée vient du processus et non de l'instrument ou de l'opérateur. Étape critique avant toute collecte de données.
N
N
Niveau Sigma
Sigma Level
Mesure de la capabilité du processus en nombre d'écarts-types. 1σ = 691 462 DPMO (31%). 3σ = 66 807 DPMO (93.3%). 6σ = 3.4 DPMO (99.99966%). L'objectif Six Sigma est d'atteindre 6σ.
Normalité (Test de)
Normality Test
Test statistique qui vérifie si un jeu de données suit une distribution normale. Tests courants : Shapiro-Wilk, Anderson-Darling. Prérequis pour le t-test, l'ANOVA et les cartes X̄-R.
O
O
OEE / TRS
Overall Equipment Effectiveness / Taux de Rendement Synthétique
Indicateur mesurant l'efficacité globale d'un équipement. OEE = Disponibilité × Performance × Qualité. Un OEE de 85% est considéré « World Class ». Permet d'identifier les pertes (pannes, ralentissements, rebuts).
Outlier
Valeur aberrante / Point extrême
Donnée qui se situe anormalement loin des autres. Détecté par la règle des 1.5×IQR (interquartile range) ou visuellement sur un box plot. Peut indiquer une erreur de mesure ou une cause spéciale.
P
P
p-value
Valeur p / Probabilité de signification
Probabilité d'obtenir le résultat observé (ou plus extrême) si l'hypothèse nulle est vraie. Si p-value < α (généralement 0.05), on rejette H0. « Petite p-value = résultat significatif = la différence est réelle. »
Pareto (Diagramme de)
Loi des 80/20
Graphique combinant barres (fréquence par catégorie, ordre décroissant) et courbe cumulative. Illustre le principe de Pareto : 20% des causes génèrent 80% des effets. Permet de prioriser les actions d'amélioration.
→ Guide ParetoPDCA
Plan-Do-Check-Act / Roue de Deming
Cycle d'amélioration continue en 4 étapes : Planifier (définir l'objectif), Faire (tester), Vérifier (mesurer les résultats), Agir (standardiser ou ajuster). Fondement du Kaizen.
Plan de Contrôle
Control Plan
Document qui définit les actions de surveillance et de contrôle pour maintenir les gains obtenus. Spécifie : quoi mesurer, comment, fréquence, qui, et réaction en cas de déviation. Livrable clé de la phase Control.
→ Guide Plan de ContrôlePoka-Yoke
ポカヨケ — Anti-erreur / Détrompeur
Dispositif ou système qui rend une erreur impossible ou immédiatement détectable. Inventé par Shigeo Shingo. Exemples : clé USB qui ne rentre que dans un sens, alarme de ceinture de sécurité.
Process Owner
Propriétaire du processus
Responsable opérationnel du processus au quotidien. C'est à lui que le Green Belt transfère les améliorations et le Plan de Contrôle à la fin du projet. Ne pas confondre avec le Sponsor.
Project Charter
Charte de projet
Document d'une page qui cadre le projet DMAIC : Business Case, Problem Statement, Goal Statement (SMART), périmètre (In/Out Scope), équipe, planning. C'est le « contrat » du projet.
R
R
RACI
Responsible, Accountable, Consulted, Informed
Matrice de responsabilités qui clarifie qui fait quoi : R (réalise), A (approuve/décide), C (consulté), I (informé). Élimine les ambiguïtés et les doublons de responsabilité. Outil clé en phase Define.
→ Guide RACIRégression
Regression Analysis
Technique statistique qui modélise la relation entre une variable dépendante (Y) et une ou plusieurs variables indépendantes (X). La régression linéaire simple : Y = a + bX. Permet de prédire Y à partir de X.
RPN / IPR
Risk Priority Number / Indice de Priorité de Risque
Score de risque calculé dans l'AMDEC : RPN = Sévérité × Occurrence × Détection. Varie de 1 à 1000. Utilisé pour prioriser les actions correctives sur les modes de défaillance les plus critiques.
S
S
5S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Méthode d'organisation du poste de travail en 5 étapes : Trier (éliminer l'inutile), Ranger (une place pour chaque chose), Nettoyer (inspecter en nettoyant), Standardiser (règles visuelles), Pérenniser (discipline).
→ Guide 5SSIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
Cartographie de haut niveau du processus en 5 colonnes. Donne une vue d'ensemble du périmètre : qui fournit quoi, quelles sont les grandes étapes, quels sont les livrables et pour qui. Outil clé de la phase Define.
→ Template SIPOCSix Sigma
6σ
Méthodologie d'amélioration de la qualité par la réduction de la variabilité, développée chez Motorola (1986) et popularisée par GE. L'objectif est d'atteindre un niveau de qualité de 3.4 défauts par million d'opportunités (DPMO).
SMED
Single Minute Exchange of Die
Méthode de réduction des temps de changement de série (de 4 heures à moins de 10 minutes). Développée par Shigeo Shingo. Distingue les opérations internes (machine arrêtée) et externes (machine en marche) pour les paralléliser.
SOP
Standard Operating Procedure
Procédure opérationnelle standard qui documente la meilleure façon connue d'exécuter une tâche. Mise à jour dans la phase Control pour intégrer les améliorations. Base du travail standardisé.
SPC
Statistical Process Control
Maîtrise statistique des procédés. Ensemble de techniques (cartes de contrôle, histogrammes, capabilité) pour surveiller et contrôler un processus en temps réel, en distinguant causes communes et spéciales.
Sponsor / Champion
Executive Sponsor
Membre de la direction qui soutient le projet DMAIC. Fournit les ressources, supprime les obstacles, valide les jalons (Tollgate Reviews). Son engagement est le facteur n°1 de succès d'un projet.
T
T
Takt Time
Rythme de production
Cadence à laquelle il faut produire pour satisfaire la demande client. Formule : Temps disponible / Demande client. Exemple : 480 min / 240 pièces = 2 min/pièce. Le métronome du Lean.
Tollgate Review
Revue de jalon / Gate Review
Réunion formelle à la fin de chaque phase DMAIC où le Green Belt présente ses livrables au Sponsor et au Black Belt pour validation. Passage obligatoire avant de commencer la phase suivante.
TPS
Toyota Production System
Système de production développé par Toyota (1945-1975). 2 piliers : Jidoka (qualité intégrée) et Just-in-Time (flux tiré). Base : Kaizen (amélioration continue) et respect des personnes. La « Maison TPS » est devenue le modèle du Lean.
→ Histoire du TPSt-test
Test de Student
Test statistique pour comparer les moyennes de 2 groupes. Types : 1-sample (vs valeur théorique), 2-sample (2 groupes indépendants), paired (avant/après). Utilisé quand X est catégoriel (2 niveaux) et Y est continu.
V
V
Valeur ajoutée (VA)
Value-Added
Activité pour laquelle le client est prêt à payer. 3 critères : 1) Transforme le produit/service, 2) Est faite correctement du premier coup, 3) Le client la demande. Toute activité non-VA est un gaspillage (Muda) potentiel.
VOC
Voice of Customer / Voix du client
Besoins et attentes exprimés par le client, capturés par enquêtes, entretiens, réclamations ou NLP. La VOC est traduite en CTQ (Critical to Quality) mesurables. Point de départ de tout projet DMAIC.
VSM
Value Stream Mapping / Cartographie des flux de valeur
Outil visuel qui cartographie toutes les étapes (VA et non-VA) d'un processus, du fournisseur au client. Représente les flux de matériaux et d'informations, les temps de cycle, les stocks et les délais. Révèle les gaspillages.
→ Guide VSMY
Y
Y = f(X)
Le résultat est fonction des entrées
Équation fondamentale du Six Sigma : le résultat (Y) dépend des entrées (X). Le DMAIC consiste à identifier les X critiques qui influencent le Y, puis à les contrôler. « Contrôlez les X, le Y suivra. »
Yellow Belt
Ceinture Jaune
Niveau d'initiation au Lean Six Sigma. Comprend les concepts de base (DMAIC, Muda, PDCA) et participe aux projets en tant que membre d'équipe. N'est pas chef de projet.
Z
Z
Zone de tolérance
Specification Range
Plage entre la limite inférieure (LSL) et la limite supérieure (USL) de spécification. Toute valeur dans cette zone est conforme. La largeur de la zone = USL - LSL. Le ratio zone de tolérance / dispersion processus donne le Cp.
Questions fréquentes
Le Body of Knowledge couvre 80-100 termes clés. Ce glossaire en contient plus de 100 pour vous donner un avantage. Concentrez-vous sur les outils DMAIC, les statistiques (Cpk, DPMO, p-value) et les concepts Lean (7 Muda, Kaizen, JIT).
Le Lean élimine les gaspillages (Muda) et fluidifie les flux. Le Six Sigma réduit la variabilité par les statistiques. Le Lean Six Sigma combine les deux approches.
C'est le nombre d'écarts-types entre la moyenne et la spécification. 3σ = 93.3% conforme, 6σ = 99.99966% conforme (3.4 DPMO). Plus c'est haut, mieux c'est.
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